一、业务整合——管理与信息的整合
    信息化是为集团管理服务的。很多公司采用多工厂、多组织架构、多业务模式，形式上已是集团运作，可在管理力度上真正做到集团管控还有点距离，集团管控没有规划是不可能自发形成的。原生产单元在地域和管理上相对分散，管理与信息整合规划就要用全新的视角考虑集团未来的管理需求，而不只是硬件网络一体化或者软件支持多组织。
    企业信息化首先涉及的是管理问题，而不是技术问题。技术问题好解决，管理问题才是真正的前提。流程和管理架构的规划是管理问题，应在系统选型和建设之前明确。要避免简单地将各地各职能口子的需求变成信息化需求。
    在此，企业进行业务整合时应重点关注的问题包括：未来集团及各业务单元的经营和管理分工分别有什么变化？分别需要哪些数据？在使用信息系统获取这些数据 后，如何将数据分拆与整合，谁、用什么方式将数据“分发”到目标对象？将数据加工成有效信息的方式是什么？这些信息用什么信息系统进行处理是最合适的？等 等。

    二、IT整合——信息管理系统之间的整合
    在回答上述管理问题后，IT规划师就要特别关注同一数据在不同系统中的复用，要按照“原始数据只有一个来源，多方多次共享和调用”的原则，将数据规划到最符合业务本质和责任主体的“数据生产”节点上。
信息系统之间的整合规划最好在系统选型之前完成，要避免出现“软件套企业、而不是企业选软件”的情况。
    很多信息孤岛的形成是因为系统之间没有整合规划。如果底层数据口径和技术实现方式不进行系统地整合规划，企业上的系统越多，麻烦就越大。因为IT整合涉及 至少三个公司（用户、A/B两个软件厂家）。作为企业用户从IT系统实施计划中应该清楚地看到这样一个风险，即站在A/B两个软件厂家的角度，很少有任何 一家愿意去熟悉对方的管理系统，最终不得不需要专业第三方的介入，增加了整合成本。

    三、硬件整合——网络与设备的整合
    一般来说，企业在IT上的投资，虽然硬件比重一直在降低，但由于硬件多是一次性投入，企业常会有性价比不高的感觉。由于多地点网络布局的要求，加上运营商 提供带宽的难度，不少企业因为不知道如何将有限的资金投入到最合适的网络及设备上，走了不少弯路。尤其是当应用系统运行起来，再去被动投资，会更加麻烦。
    网络与设备的整合要考虑应用面的覆盖程度、实施计划、资金链时间分布、硬件的跌价规律等。据真实案例表明，规划好坏的差别是同等应用效果、硬件投资相差5倍以上，所以选择聘请有经验的管理与信息化服务商和顾问来给出网络与设备的整合建议非常重要。